Un choc mondial, des réponses différentes
Le 2 avril 2025, Donald Trump déclarait l’état d’urgence nationale au sujet du déficit commercial américain. Il avait baptisé cette journée « Liberation Day ». Il annonçait aussi des « droits de douane réciproques » visant les pays non soumis à d’autres sanctions.
Ces droits ont touché de nombreux pays et entreprises. Leur effet varie selon la place de chaque entreprise dans la fabrication additive (FA).
Notre récent entretien avec le CEO de Stratasys en donne un exemple. L’entreprise a déplacé sa production de filaments d’Israël vers les États-Unis. Elle a aussi ouvert son siège régional pour les Amériques en juin 2026. Ce site, appelé ARCH, participe sans doute à cet ajustement.
Le site couvre 18 600 m² (200 000 pieds carrés) à Minnetonka, dans le Minnesota. Il témoigne de l’engagement de Stratasys sur le marché américain et dans la production high-tech.
Mais toutes les entreprises ne sont pas Stratasys. Comment les autres se sont-elles adaptées ? Ces mesures avantagent-elles réellement les entreprises basées aux États-Unis ? Et qu’en est-il de celles installées en dehors des États-Unis, mais qui fournissent leurs services au pays de l’Oncle Sam ? Ce dossier entend apporter un éclairage sur ces questions.
D’abord, le bon et le mauvais des droits de douane pour la FA
La FA occupe une place croissante dans les investissements de défense. La priorité militaire de la Maison-Blanche devrait donc favoriser cette technologie.
La pandémie de COVID-19 avait montré que la FA peut répondre aux difficultés d’approvisionnement. Ces mesures pourraient favoriser la production en flux tendu (Just-In-Time), avec l’appui de micro-usines américaines.
La Chine renforce aussi sa place sur le marché mondial de la FA. Une prévision d’Additive Manufacturing Research publiée en mai 2024 chiffre son marché à 8 milliards de dollars en 2032. Les entreprises américaines restent pourtant très dépendantes des fabricants chinois dans leurs approvisionnements. Face aux droits de douane, la stratégie chinoise consiste à produire davantage et à élargir l’intégration de la FA. Elle vise les marchés intérieur et mondial.
Les limites de la relocalisation
Le cas de Stratasys souligne toutefois la question de l’approvisionnement en filaments. Les États-Unis ne disposent pas encore de toute l’infrastructure nécessaire pour rapatrier la chaîne complète de la FA. Une relocalisation intégrale pourrait renforcer le secteur manufacturier américain. Mais serait-elle faisable et rentable ? L’incertitude complique aussi les achats et les investissements à long terme.
Un an plus tard, quel est le statu quo ?
Quand les clients changent, l’activité change aussi
Pour ceux qui opèrent à l’extrémité « production » de l’écosystème de la FA, le choc tarifaire est arrivé par les clients.
Chez Protolabs, Ryan Kees, Global Product Director for 3D Printing, observe une nette évolution des commandes. Les coûts des concurrents qui produisent à l’étranger ont changé. Les clients se tournent donc vers des fournisseurs locaux pour respecter leurs délais et leurs budgets.
Il précise : « Nous avons constaté une augmentation des commandes sur notre activité impression 3D, car Protolabs dispose de capacités de production domestiques. De nombreux concurrents fonctionnant sur un modèle de réseau travaillent avec des partenaires de production à l’étranger, dont les coûts ont augmenté au fur et à mesure de la mise en œuvre des droits de douane. Les clients se tournent donc vers des fournisseurs domestiques pour répondre à leurs besoins à court terme et à leurs contraintes de coûts. »
Cette évolution ne semble pas surprendre Ryan Kees. En FA, relocaliser représente parfois un changement moins profond que dans d’autres secteurs industriels. De nombreux clients avaient déjà des fournisseurs américains de FA. La transition leur paraissait donc naturelle.
Une stratégie locale déjà en place
Chez Velo3D, la perspective du côté des fabricants d’équipements va dans le même sens. Michelle Sidwell, Chief Revenue Officer, souligne que l’orientation de l’entreprise vers une production domestique est bien antérieure à l’environnement tarifaire actuel.
Elle explique : « À ce jour, les droits de douane ont eu un impact limité sur notre activité, parce que nous nous sommes délibérément construits autour d’une production et d’un approvisionnement domestiques. Soutenir une base industrielle américaine solide a toujours fait partie de notre stratégie, et non d’une simple réponse à l’évolution des politiques commerciales. »
Ce qui a changé, en revanche, c’est la nature des conversations avec les clients. Michelle Sidwell décrit une FA de plus en plus évaluée comme une infrastructure de production : « La conversation est passée de “Devrions-nous explorer l’additif ?” à “À quelle vitesse pouvons-nous passer à l’échelle de la production ?” »
La pression tarifaire semble donc accélérer l’adoption. Elle raccourcit des calendriers qui auraient pu s’étendre sur des années.
Du côté des OEM : la FA comme choix de conception de la chaîne d’approvisionnement
La réponse des OEM, du côté de la demande, apporte un autre éclairage. Lockheed Martin intègre la FA dès la conception de sa chaîne d’approvisionnement. Son approche constitue un exemple bien documenté.
Le groupe d’aérospatiale et de défense intègre la FA dans ses programmes de production. Il cherche à réduire sa dépendance aux fournisseurs, à regrouper des assemblages complexes et à raccourcir les délais. Début 2024, il a agrandi son site de Grand Prairie, au Texas, pour accueillir de grandes machines multi-lasers.
Des gains concrets dans les programmes
Tom Carrubba, VP of Production Operations chez Lockheed Martin Missiles and Fire Control, décrit cet engagement comme une manière de donner aux ingénieurs les moyens d’innover et d’intégrer rapidement de nouvelles capacités sur la ligne de production, en créant des « conceptions abordables et modulaires, capables de simplifier les processus de production aussi bien en grandes qu’en petites séries ». Un exemple concret concerne le cockpit du simulateur F-35 Full Mission Simulator. Pour cet équipement d’entraînement, Lockheed Martin indique que l’impression 3D peut réduire de 75 % les délais d’approvisionnement en pièces conventionnelles et de 70 % le nombre de pièces métalliques conventionnelles.
Ces gains changent la façon dont le groupe gère ses fournisseurs. Le mouvement avait commencé avant le 2 avril 2025. Ailleurs, les droits de douane ont peut-être accéléré les débats budgétaires. Mais les OEM déjà mûrs en FA suivaient cette voie auparavant.
Que se passe-t-il plus bas dans la chaîne ? Tous les acteurs n’ont pas la même conviction ni les mêmes moyens d’investir.
Le test de résilience : jusqu’où va-t-elle réellement ?
Velo3D et Protolabs montrent l’écart entre le discours sur la relocalisation et les moyens nécessaires. La poudre reste notamment un frein souvent cité. Michelle Sidwell précise :
« L’approvisionnement en poudre est important, mais il ne constitue qu’un élément d’une stratégie de production résiliente. Plus important encore, nous encourageons nos clients à raisonner au-delà d’une source d’approvisionnement unique. Le succès ne consiste pas à sécuriser une seule source de poudre : il s’agit de créer un écosystème de production capable de monter en cadence de manière fiable, quand et où c’est nécessaire. »
Stocks, achats et échanges avec les clients
Ryan Kees, de Protolabs, décrit les mesures concrètes nécessaires. L’entreprise n’a pas subi de perturbation majeure, mais elle a adapté ses pratiques. Elle a augmenté ses stocks de sécurité et anticipé certains achats. Elle a aussi négocié des accords clients pour sécuriser des résines spécialisées, disponibles auprès de peu de sources.
« Notre modèle d’activité de fabricant à la demande empêche toute prévision à long terme des besoins en matériaux. Dès lors, une communication étroite avec les clients et les relations entretenues par les équipes commerciales sont essentielles pour anticiper les besoins et justifier les achats anticipés », souligne Ryan Kees.
La résilience exige donc un suivi constant des clients, de la souplesse commerciale et une attention aux signaux faibles. Les petits bureaux de services, ou les acteurs moins financés, peuvent avoir du mal à suivre ce rythme.
Selon Ryan Kees, passer de la relocalisation souhaitée à une production qualifiée demande un délai variable. Certains clients peuvent changer immédiatement, car leurs besoins correspondent aux procédés existants. D’autres ont besoin de six à neuf mois. Encore faut-il qu’ils sachent déjà ce qu’ils veulent.
Perspectives : ce que cette année a réellement révélé
L’année écoulée confirme que la valeur de la FA devient plus tangible qu’il y a cinq ans.
Velo3D semble bien placé, car la production locale fait partie de son modèle depuis le départ. D’autres entreprises ont dû avancer avec plus de prudence.
Protolabs a investi dans les certifications ISO 13485 pour le médical et AS9100D pour l’aérospatial. Ces acquis l’ont aidé à répondre à la demande sans devoir d’abord obtenir les qualifications. Lockheed Martin avait aussi investi dans ses sites et dans le digital thread. Ces moyens ont rendu la FA exploitable en production.
La pression tarifaire a accéléré plusieurs discussions déjà engagées. Cependant, elle n’a pas résolu les problèmes structurels. Les sources de poudre restent concentrées, la qualification coûte du temps et de l’argent, et les équipes doivent être prêtes. Un dilemme persiste aussi sur les capacités. Les fabricants attendent des engagements clients avant d’investir dans de nouvelles lignes. Les clients, eux, hésitent à s’engager avant que ces lignes existent.
Les points à examiner pour la suite
Pour les entreprises de la FA qui préparent la suite, quelques éléments méritent d’être gardés à l’esprit :
- Identifier les certifications et qualifications requises pour l’application, le marché et le client visés. Les exigences doivent être vérifiées au cas par cas ; la certification n’est pas universellement obligatoire pour toutes les entreprises de FA.
- Le modèle distribué devient un facteur de différenciation concurrentielle. Les clients ne cherchent pas toujours à développer une capacité interne. Ils veulent accéder à une production qualifiée sans l’engagement capitalistique qui va avec.
- La proximité avec le client vaut plus que la proximité avec la pièce. Attention, il ne s’agit pas ici d’empreinte géographique. Comprendre ce dont un client aura besoin six mois avant qu’il ne le formule, et être capable de justifier un achat anticipé sur cette base, constitue un avantage réel.
- L’environnement tarifaire continuera d’évoluer. Construire sa stratégie autour de la résilience de la chaîne d’approvisionnement, de la capacité domestique et de la confiance des clients reste la voie à suivre. Les entreprises qui formulent leur investissement en FA dans ces termes seront mieux positionnées, quelle que soit la politique commerciale en 2027.
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