Le 2 avril 2025, journée qu’il avait lui-même baptisée « Liberation Day », Donald Trump déclarait l’état d’urgence nationale au sujet du déficit commercial américain et annonçait des « droits de douane réciproques » sur l’ensemble des pays non visés par d’autres sanctions.
Sans surprise, de nombreux pays et de nombreuses entreprises ont été touchés à travers le monde. L’impact de ces droits de douane est multiforme, et il se perçoit différemment selon la position occupée par chaque entreprise dans l’écosystème de la fabrication additive (FA).
Notre récent entretien avec le CEO de Stratasys en donne un exemple tangible : la société s’est ajustée en relocalisant sa production de filaments d’Israël vers les États-Unis. Une partie de cet ajustement passe certainement aussi par l’ouverture récente, en juin 2026, de son siège régional pour les Amériques (ARCH – Americas Regional Corporate Headquarters).
Ce nouveau site de 18 600 m² (200 000 pieds carrés), implanté à Minnetonka dans le Minnesota, souligne l’engagement continu de l’entreprise sur le marché américain et en faveur du renforcement des capacités de production high-tech.
Mais toutes les entreprises ne sont pas Stratasys. Comment les autres se sont-elles adaptées ? Ces mesures avantagent-elles réellement les entreprises basées aux États-Unis ? Et qu’en est-il de celles installées en dehors des États-Unis, mais qui fournissent leurs services au pays de l’Oncle Sam ? Ce dossier entend apporter un éclairage sur ces questions.
D’abord, le bon et le mauvais des droits de douane pour la FA
Alors que la FA s’impose comme une composante clé des investissements de défense, la priorité donnée par la Maison-Blanche à la supériorité militaire jouera en faveur de la technologie.
La pandémie du COVID-19 avait confirmé la capacité de la FA à répondre aux problèmes de chaîne d’approvisionnement. Avec ces mesures, la production en flux tendu (Just-In-Time) peut véritablement être déployée, en s’appuyant fortement sur des micro-usines implantées aux États-Unis.
La Chine, de son côté, continue de consolider sa position de force majeure sur le marché mondial de la FA, avec des ventes d’imprimantes 3D qui devraient atteindre 8 milliards de dollars d’ici 2032, tandis que les entreprises américaines restent largement dépendantes des OEM chinois dans leurs chaînes d’approvisionnement. Avec les droits de douane en vigueur, la stratégie est claire : monter en cadence rapidement, s’intégrer largement, et déployer les technologies de FA aussi bien sur le marché domestique qu’à l’échelle mondiale.
Du côté des contraintes, le cas de Stratasys met en lumière la question de l‘approvisionnement en filaments. Au-delà de cet exemple isolé se pose un problème structurel : l’infrastructure permettant un rapatriement complet de la chaîne d’approvisionnement de la FA n’existe pas encore. La relocalisation peut réellement renforcer la FA et l’industrie manufacturière américaine, à condition que les entreprises ramènent l’intégralité de la chaîne. Mais est-ce véritablement faisable et rentable ? Cette situation a par ailleurs généré de l’incertitude, rendant difficile l’exécution de décisions d’achat et d’investissement à long terme.
Un an plus tard, quel est le statu quo ?
Quand les clients changent, l’activité change aussi
Pour ceux qui opèrent à l’extrémité « production » de l’écosystème de la FA, le choc tarifaire est arrivé par les clients.
Chez Protolabs, Ryan Kees, Global Product Director for 3D Printing, a observé une évolution nette du flux de commandes. Les concurrents qui s’appuient sur des réseaux de production à l’étranger ont vu leurs structures de coûts bouleversées, et les clients se sont tournés vers des fournisseurs domestiques pour répondre à la fois à leurs besoins de livraison à court terme et à la pression sur les coûts.
Il précise : « Nous avons constaté une augmentation des commandes sur notre activité impression 3D, car Protolabs dispose de capacités de production domestiques. De nombreux concurrents fonctionnant sur un modèle de réseau travaillent avec des partenaires de production à l’étranger, dont les coûts ont augmenté au fur et à mesure de la mise en œuvre des droits de douane. Les clients se tournent donc vers des fournisseurs domestiques pour répondre à leurs besoins à court terme et à leurs contraintes de coûts. »
Fait intéressant, cette évolution ne semble pas avoir surpris outre mesure Ryan Kees : la nature même de la FA faisait de la relocalisation un pas moins important que dans d’autres segments manufacturiers. De nombreux clients comptaient déjà des fournisseurs de FA basés aux États-Unis dans leur chaîne d’approvisionnement. La transition apparaissait dès lors comme une étape naturelle.
Chez Velo3D, la perspective du côté des fabricants d’équipements va dans le même sens. Michelle Sidwell, Chief Revenue Officer, souligne que l’orientation de l’entreprise vers une production domestique est bien antérieure à l’environnement tarifaire actuel.
Elle explique : « À ce jour, les droits de douane ont eu un impact limité sur notre activité, parce que nous nous sommes délibérément construits autour d’une production et d’un approvisionnement domestiques. Soutenir une base industrielle américaine solide a toujours fait partie de notre stratégie, et non d’une simple réponse à l’évolution des politiques commerciales. »
Ce qui a changé, en revanche, c’est la nature des conversations avec les clients. Michelle Sidwell décrit une FA de plus en plus évaluée comme une infrastructure de production : « La conversation est passée de “Devrions-nous explorer l’additif ?” à “À quelle vitesse pouvons-nous passer à l’échelle de la production ?” »
Cela indique que la pression tarifaire fonctionne, au moins en partie, comme un accélérateur d’adoption, en comprimant des calendriers qui auraient autrement pris des années.
Du côté des OEM : la FA comme choix de conception de la chaîne d’approvisionnement
Comprendre la réponse des acteurs situés côté demande – les OEM – apporte un autre éclairage essentiel sur ce nouveau paysage. L’approche de Lockheed Martin constitue l’un des exemples les mieux documentés d’une FA intégrée comme principe de conception de la chaîne d’approvisionnement.
Le maître d’œuvre de l’aérospatiale et de la défense intègre la fabrication additive dans l’ensemble de ses programmes de production afin de réduire sa dépendance vis-à-vis de fournisseurs externes, de consolider des assemblages complexes et de raccourcir les cycles d’approvisionnement. Son site de Grand Prairie, au Texas, a été agrandi début 2024 pour accueillir des machines multi-lasers de grand format.
Tom Carrubba, VP of Production Operations chez Lockheed Martin Missiles and Fire Control, décrit cet engagement comme une manière de donner aux ingénieurs les moyens d’innover et d’intégrer rapidement de nouvelles capacités sur la ligne de production, en créant des « conceptions abordables et modulaires, capables de simplifier les processus de production aussi bien en grandes qu’en petites séries ». Le programme F-35 en offre une illustration concrète : des composants de cockpit imprimés en 3D ont réduit les délais totaux des pièces conventionnelles jusqu’à 75 %, et diminué le nombre de pièces de 70 %.
Ces gains traduisent une reconfiguration structurelle de la façon dont un maître d’œuvre gère sa base de fournisseurs. Fait intéressant, ce mouvement était déjà engagé avant le 2 avril 2025. L’environnement tarifaire a peut-être accéléré les justifications budgétaires et les discussions au niveau des conseils d’administration ailleurs, mais pour des OEM ayant atteint ce niveau de maturité en FA, la trajectoire était déjà tracée.
Que se passe-t-il alors plus bas dans la chaîne d’approvisionnement, là où la même conviction et la même capacité d’investissement n’existent pas ?
Le test de résilience : jusqu’où va-t-elle réellement ?
Les perspectives de Velo3D et de Protolabs mettent en évidence un écart entre le discours sur la relocalisation et l’infrastructure requise pour le soutenir. À propos de l’approvisionnement en poudre en particulier, l’un des goulets d’étranglement les plus fréquemment cités, Michelle Sidwell précise :
« L’approvisionnement en poudre est important, mais il ne constitue qu’un élément d’une stratégie de production résiliente. Plus important encore, nous encourageons nos clients à raisonner au-delà d’une source d’approvisionnement unique. Le succès ne consiste pas à sécuriser une seule source de poudre : il s’agit de créer un écosystème de production capable de monter en cadence de manière fiable, quand et où c’est nécessaire. »
Ryan Kees, de Protolabs, livre un compte rendu de terrain de ce qu’exige concrètement la résilience de la chaîne d’approvisionnement. Bien qu’elle n’ait pas connu de perturbation majeure, l’entreprise a dû procéder à des ajustements délibérés : augmentation des stocks de sécurité, achats anticipés ciblés et, dans certains cas, négociation d’accords spécifiques avec des clients afin de sécuriser des grades de résines spécialisés aux sources d’approvisionnement limitées.
« Notre modèle d’activité de fabricant à la demande empêche toute prévision à long terme des besoins en matériaux. Dès lors, une communication étroite avec les clients et les relations entretenues par les équipes commerciales sont essentielles pour anticiper les besoins et justifier les achats anticipés », souligne Ryan Kees.
Autrement dit, être résilient suppose une gestion permanente de la relation client, de la flexibilité commerciale et une capacité à agir sur les signaux faibles. On imagine à quel point une telle pratique peut être difficile à tenir pour de plus petits service bureaus ou pour des acteurs moins capitalisés.
Cela dit, interrogé sur le chemin réaliste entre l’intention de relocaliser et une production qualifiée, Ryan Kees reconnaît qu’il existe un spectre : certains clients peuvent effectuer la transition immédiatement parce que leurs exigences correspondent aux procédés existants ; d’autres nécessitent six à neuf mois de travail de migration. Et cette fourchette suppose que le client sache déjà ce qu’il veut, ce qui n’est pas toujours le cas.
Perspectives : ce que cette année a réellement révélé
Ce que l’année écoulée a confirmé, c’est que la proposition de valeur de la FA continue de mûrir vers quelque chose de plus défendable qu’il y a cinq ans.
Si des entreprises comme Velo3D semblent les mieux placées dans ce scénario – notamment parce que la production domestique constitue leur modèle opérationnel depuis le premier jour –, d’autres ont dû se montrer plus prudentes et plus stratégiques.
Protolabs, par exemple, a investi dans des certifications (ISO 13485 pour le médical, AS9100D pour l’aérospatial) qui lui ont permis d’absorber la demande sans avoir à courir après les qualifications. Nous avons vu que Lockheed Martin avait, de son côté, investi dans ses infrastructures et dans des capacités de digital thread qui ont rendu la FA opérationnellement déployable.
La pression tarifaire a, dans plusieurs cas, accéléré des conversations déjà engagées. Mais elle n’a pas résolu les failles structurelles sous-jacentes : la concentration de l’approvisionnement en poudre, le coût et la durée des cycles de qualification, la préparation de la main-d’œuvre, et un dilemme de capacité de longue date. Les fabricants hésitent à investir dans de nouvelles lignes de production sans engagement ferme de leurs clients, tandis que les clients rechignent à s’engager tant que cette capacité n’est pas déjà en place.
Pour les entreprises de la FA qui préparent la suite, quelques éléments méritent d’être gardés à l’esprit :
- Les certifications demeurent incontournables, et cela ne changera pas avec le temps.
- Le modèle distribué devient un facteur de différenciation concurrentielle. Les clients ne cherchent pas toujours à développer une capacité interne. Ils veulent accéder à une production qualifiée sans l’engagement capitalistique qui va avec.
- La proximité avec le client vaut plus que la proximité avec la pièce. Attention, il ne s’agit pas ici d’empreinte géographique. Comprendre ce dont un client aura besoin six mois avant qu’il ne le formule, et être capable de justifier un achat anticipé sur cette base, constitue un avantage réel.
- L’environnement tarifaire continuera d’évoluer. Construire sa stratégie autour de la résilience de la chaîne d’approvisionnement, de la capacité domestique et de la confiance des clients reste la voie à suivre. Les entreprises qui formulent leur investissement en FA dans ces termes seront mieux positionnées, quelle que soit la politique commerciale en 2027.
